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Tableau: Lenovo aumenta em 95% a eficiência de geração de relatórios toda a empresa.

A Lenovo é uma empresa global de tecnologia com mais de 55.000 funcionários no mundo inteiro e clientes em mais de 160 países. Com o Tableau, a equipe de análises, BI e visualização da Lenovo criou um painel de vendas flexível que pode ser adaptado para todos os departamentos da empresa e utilizado para análises ad hoc, proporcionando uma melhoria de 95% na eficiência de geração de relatórios em 28 países. As equipes de comércio eletrônico analisam as métricas de interação dos clientes para oferecer uma experiência on-line melhor, o que resulta no aumento da percepção da marca e em mais receita. O departamento de Recursos Humanos transformou mais de 100 relatórios estatísticos em um conjunto de painéis estratégicos para incentivar o uso dos dados nos esforços da equipe para atingir suas metas. Com aproximadamente 3.000 usuários ativos no Tableau em 15 de suas unidades comerciais e mais de 10.000 usuários acessando os painéis criados no Tableau, Santosh Nair, chefe da equipe de análises, BI e visualização, explica como “o processo decisório em tempo real está permitindo que as pessoas tomem decisões melhores para os negócios”.

Veja mais em: https://www.tableau.com/pt-br/solutions/customer/lenovo-increases-reporting-efficiency-across-enterprise

O LinkedIn capacita milhares de vendedores com o Tableau, reduzindo a rotatividade dos clientes

O LinkedIn é a maior rede profissional do mundo, com mais de 467 milhões de usuários. Para capacitar o pessoal de vendas do LinkedIn, a equipe de análises de negócios adotou o Tableau Server para centralizar petabytes de dados dos clientes. Atualmente, milhares de vendedores — 90% do pessoal de vendas do LinkedIn — acessam o Tableau Server todas as semanas. Com os painéis do Tableau, o pessoal de vendas pode acompanhar o desempenho e prever a rotatividade, criando um ciclo de vendas mais proativo e, como resultado, aumentando os rendimentos.

Veja mais em: https://www.tableau.com/pt-br/solutions/customer/linkedin-dives-deep-into-petabytes-data-tableau

Executivos sem noção do mundo digital já são substituídos em grandes empresas

Fonte: https://newtrade.com.br/carreira/executivos-sem-nocao-do-mundo-digital-ja-sao-substituidos-em-grandes-empresas/

Um teste aplicado a 30 mil profissionais de 25 países, incluindo o Brasil, mostrou que os altos executivos de grandes empresas não estão preparados para os desafios da economia digital e não têm ferramentas para se adaptar às exigências de um consumidor cada vez mais conectado. Entre presidentes e altos executivos, só 22% receberam uma avaliação positiva no teste sobre transformações digitais. Ou seja: quase 80% desses profissionais têm pouca ou nenhuma noção sobre a nova economia.

No Brasil, o teste desenvolvido pela consultoria espanhola Foxize começou a ser aplicado em processos seletivos de alto escalão há cinco meses. E a falta de conhecimento sobre internet, e-commerce e comunicação em tempo real pode ser motivo para substituição de executivos, de acordo com Marcus Giorgi, sócio da Exec, parceira da Foxize no País. Em algumas empresas, diz ele, todos os altos executivos estão sendo convidados a avaliar seu nível de conhecimento sobre o mundo digital.

Substituição radical

Embora a falta de intimidade com o mundo digital possa ser amenizada em treinamentos, há grandes negócios que estão tomando simplesmente o caminho da substituição de equipes, muitas vezes de forma radical. No caso da agência de publicidade Young & Rubicam, por exemplo, 70% da equipe foi trocada ao longo dos últimos três anos, de acordo com o presidente da empresa, David Laloum.

Laloum diz que não houve demissões em massa, mas que, entre o fim de 2017 e o início de 2018, houve um processo de transformação mais firme do time. “Existe uma necessidade clara por novas habilidades para acompanhar as necessidades dos nossos clientes”, diz o executivo da Y&R, que atende a empresas como Habib’s, Via Varejo (dona de Casas Bahia e Ponto Frio), Santander e Vivo.

Para garantir acesso rápido a novidades do setor de marketing, a agência fez uma parceria com a ‘hub’ de startups Distrito para a busca de negócios que tragam inovação na hora de promover marcas na internet.

O fundador do Grupo Habib’s, Alberto Saraiva, também contou ao Estado que desativou sua equipe de tecnologia da informação (TI) e criou uma área de estratégias digitais. No processo, a maior parte da equipe foi demitida, incluindo a liderança. “O meu diretor anterior era um profissional muito bom, mas tinha um pensamento muito analógico.”

Grupo familiar

Mesmo em empresas familiares, a capacidade de se adaptar a demandas digitais também está sendo valorizada. O atacarejo Tenda, que tem 34 lojas e fatura R$ 3,5 bilhões ao ano, contratou há três meses o executivo Flávio Borges para a diretoria financeira. O executivo, que antes atuava na SPC Brasil – que oferece inteligência de mercado sobre crédito –, teve de fazer o teste da Foxize.

“Mesmo na área financeira, é preciso ter alguém que compreenda as necessidades da transformação digital e que consiga adaptar os sistemas para fazer frente a esses desafios”, diz Borges, de 34 anos. “Cada vez mais é necessário que se entenda quais produtos o cliente está adquirindo, qual é a forma de pagamento usada por ele e que canais ele usa para fazer compras. E ter a capacidade de gerar relatórios sobre toda essa jornada.”

Borges chegou ao Tenda bem no meio de uma revolução digital. A empresa está para lançar um e-commerce que entregará os produtos diretamente na casa do consumidor e também vai instalar lockers (armários) que permitirão que o cliente faça as compras com antecedência e depois só retire os produtos em pontos instalados dentro e fora das lojas.

Treinamento interno

Se o desempenho dos altos executivos no teste sobre economia digital é ruim, um alento vem dos resultados do nível de gerência – que são bem mais animadores. Enquanto apenas 22% dos diretores e presidentes mostram intimidade com a atuação digital, esse índice se inverte e chega a 74% de avaliações positivas no nível de gerência. Logo, uma interação mais próxima entre os dois níveis hierárquicos poderia trazer resultados positivos.

O curioso, segundo a pesquisa, é que os profissionais de 35 a 45 anos são os mais bem avaliados no levantamento. Isso ocorre, segundo Giorgi, da Exec, porque os profissionais mais jovens, de até 35 anos, mostram bom conhecimento sobre ferramentas digitais, mas acabam mostrando pouca cautela em relação a um assunto muito caro aos consumidores: a segurança de suas informações.

Além de aplicar o teste, a Exec afirma que os executivos avaliados passam por uma entrevista posterior relacionada a hábitos digitais. A entrevista funciona como uma checagem de segurança: se o profissional tentou “enganar” a pesquisa com respostas que não correspondem à realidade, pode ter seu “eu analógico” desmascarado ao ser pressionado por cerca de uma hora de “interrogatório”.

Entenda o teste

Os principais pontos do teste da Foxize são:
  • Cultura digital: habilidade para compreender oportunidades da economia digital tanto na vida pessoal quanto na profissional
  • Gestão da informação: capacidade de usar canais digitais para buscar informações e compartilhar dados com a equipe em tempo real
  • Comunicação digital: uso de ferramentas profissionais para compartilhar documentos e informações com a equipe de forma segura
  • Identidade digital: como o executivo está representado na web e a qualidade dos perfis em redes sociais, em especial o LinkedIn
  • Capacidade de trabalho em rede: análise do tamanho e da qualidade do networking do executivo em meios digitais
  • Visão estratégica: conhecimento de como o uso de ferramentas digitais pode trazer eficiência e velocidade à realização de tarefas
  • Segurança de dados: como a pessoa protege suas informações na rede, em nível profissional e pessoal; envolve conhecimento sobre malwares e gestão de senhas
Desafio da tecnologia

Nos níveis hierárquicos mais altos, executivos têm dificuldades para entender as demandas da economia digital

Avaliação no teste
Diretores executivos e presidentes de empresas
  • Boa – 22%
  • Regular – 51%
  • Ruim 27%
Nível de gerência
  • Boa – 74%
  • Regular – 21%
    Ruim – 5%
Total de boas avaliações por idade
  • 55-65 anos – 18%
  • 35-45 anos – 48%
  • 25-25 anos – 27%
  • outros – 7%

Fonte: Exec

Indústria 4.0 só é real para 1,6%

Maurício Renner – sexta, 15/12/2017 15:00 – baguete.com.br

A indústria 4.0, um dos termos da moda do ano de 2017, só é realidade hoje em 1,6% das empresas brasileiras do setor industrial. Em 10 anos, a projeção é de que cheguem lá 21,8%.

Os números, que induzem um certo grau de sobriedade em torno do hype montado por fornecedores de tecnologia ao redor do tema, são parte da pesquisa com 759 grandes e médias empresas realizada pelo Projeto Indústria 2027, uma iniciativa da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e do Instituto Euvaldo Lodi (IEL), em parceria com os institutos de economia da UFRJ e Unicamp.

O cenário deve mudar devagar. De acordo com a pesquisa, só 15,1% dos pesquisados tem projetos em adoção nas áreas de internet das coisas, inteligência artificial, armazenamento em nuvem e big data, cuja combinação gera o cenário de manufatura avançada descrito pelo termo Indústria 4.0.

A maioria (45,6%) está realizando estudos iniciais ou têm planos aprovados sem execução. Por fim, 39,4% não têm nenhuma ação prevista no tema.

Para chegar ao diagnóstico, a pesquisa estabeleceu classificações de quatro gerações de tecnologias digitais.

A Geração 1 é a produção rígida, com uso pontual de tecnologias da informação e comunicação (TIC) e automação rígida e isolada.

A Geração 2 envolve automação flexível ou semi-flexível, com uso de TICs sem integração ou integração apenas parcial entre áreas da empresa.

Já a Geração 3 consiste no uso de TICs integradas e conectadas em todas as atividades e áreas da empresa.

A Geração 4, também chamada de produção conectada e inteligente, tem tecnologias da informação integradas, fábricas conectadas e processos inteligentes, com capacidade de subsidiar gestores com informações para tomada de decisão: o cenário descrito nas previsões sobre a Indústria 4.0.

Atualmente, segundo o estudo, 77,8% das empresas brasileiras ainda estão nas gerações tecnológicas 1 e 2.

Os dados mostram, no entanto, que as empresas estão cientes da importância da tecnologia no quadro futuro.

Para 67,5% delas, aquelas empresas mais avançadas avançadas terão alto ou muito alto impacto no setor onde atuam.

Para 77,3% dos ouvidos, há probabilidade alta ou muito alta de as tecnologias digitais serem dominantes no relacionamento com os fornecedores. Para 71,3%, o mesmo acontecerá na relação das empresas com seus consumidores.

“É preciso disparar o processo de adoção dessas tecnologias, principalmente porque as transformações acontecem em alta velocidade e atrasos comprometem ainda mais a capacidade das empresas acompanharem a onda tecnológica”, afirma o economista e coordenador-adjunto do Indústria 2027, David Kupfer,

De acordo com Kupfer, é necessária maior mobilização para gerar um “movimento consolidado para equiparar o desenvolvimento tecnológico da indústria brasileira ao de países como Alemanha e Estados Unidos”.

A verdade é que já existem algumas movimentações em curso. O estado mais adiantado em relação ao tema é Santa Catarina, que combina uma base industrial forte com ecossistema desenvolvido de empresas de tecnologia.

Em agosto do ano passado, Joinville, principal cidade industrial do estado, passou a sediar a Associação Brasileira de Internet Industrial (ABII), formada pela Fiesc em parceria com a Pollux Automation e a Embraco com a meta de replicar no Brasil o trabalho do Industrial Internet Consortium (IIC).

O ICC foi fundado em 2014 e reúne reúne players mundiais de tecnología como AT&T, IBM, GE e Intel, além de organizações como a GS1, visando a promoção de padrões de Internet Industrial que permitam massificar a Indústria 4.0. Neste ano, a ABII se tornou associada.

Outra movimentação em nível catarinense foi a parceria entre a Vertical Manufatura da Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia (Acate) e a Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos (Abimaq) lançaram o Cluster Nacional para a Indústria 4.0.

O objetivo do cluster é “acelerar a adoção dos conceitos” relacionados à Indústria 4.0, explicam as entidades.

Isso será feito por uma aproximação entre as empresas fornecedoras de tecnologias como sensores, software analítico e processamento de dados na nuvem, agrupadas na Acate, e os potenciais compradores interessados em turbinar suas linhas de montagem e produtos finais, representados pela Abimaq.

São Paulo, que reúne a maior parte da base industrial do país, está reagindo nos últimos tempos.

A Fapesp fechou um acordo que agilizará o acesso a crédito e investimento do BNDES para startups e empresas já apoiadas pela fundação de paulista de apoio à pesquisa nas áreas de Indústria 4.0 e Internet das Coisas.

O convênio é uma tacada e tanto para a Fapesp, que se torna a primeira instituição em nível estadual com uma parceria desse tipo com o BNDES.

A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) e a Fiesp, lançaram um programa similar fechado entre a Acate e Abimaq, batizado de Rumo à Indústria 4.0.

A nível de governo, a principal movimentação é o Plano Nacional de Internet das Coisas previsto para ser lançado ainda este ano.

Em fase de estudos técnicos, o plano deve incluir a criação de um ecossistema de inovação; a construção de um Observatório de IoT, uma plataforma online para acompanhamento das iniciativas do Plano Nacional de IoT; e a elaboração de uma cartilha para gestores públicos, sobretudo, para a contratação de soluções de Internet das Coisas para cidades inteligentes.

Lean Manufacturing

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Lean manufacturing, traduzível como manufatura enxuta ou manufatura esbelta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. As ferramentas “lean” incluem processos contínuos de análise (kaizen), produção “pull” (no sentido de kanban) e elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke).

A Manufatura Enxuta foi desenvolvida pelo executivo da Toyota, Taiichi Ohno, durante o período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial. O termo foi popularizado por James P. Womack e Daniel T. Jones no livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza“.

Foi baseado no conceito de Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) que Eric Ries criou o conceito de Startup Enxuta (Lean Startup). Ele usou várias metodologias utilizadas pela Toyota e uniu com outras (como o Design Thinking) para criar esse conceito. Isso prova que mesmo uma metodologia utilizada para produção de carros pode ser adaptada para qualquer outra área de negócio. [1]

Um aspecto crucial é que a maioria dos custos são calculados na fase de projeto de um produto. Um engenheiro especificará materiais e processos conhecidos e custos às custas de outros processos baratos e eficientes. Isto reduz os riscos do projeto. As empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas de verificação para validar o projeto do produto.

Os pontos-chave do lean manufacturing são:

Qualidade total imediata – ir em busca do “zero defeito”, e detecção e solução dos problemas em sua origem.

Minimização do desperdício – eliminação de todas as atividades que não têm valor agregado e redes de segurança, otimização do uso dos recursos escassos (capital, pessoas e espaço).

Melhoria contínua – redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e compartilhamento da informação.

Processos “pull” – os produtos são retirados pelo cliente final, e não empurrados para o fim da cadeia de produção.

Flexibilidade – produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade de produtos, sem comprometer a eficiência devido a volumes menores de produção.

Construção e manutenção de uma relação a longo prazo com os fornecedores tomando acordos para compartilhar o risco, os custos e a informação.

Lean é basicamente tudo o que concerne a obtenção de materiais corretos, no local correto, na quantidade correta, minimizando o desperdício, sendo flexível e aberto a mudanças.

OEE – Para o que serve, e o que é?

Markus Hofrichter
Diretor da Engenharia Industrial e Manutenção Geral

A sigla OEE vem do inglês “Overall Equipament Effectivences” => Eficiência Geral de Equipamento; e é um indicador desenvolvido pelo Japan Institute of Plant Maintenance.

O indicador é capaz de medir os resultados que surgem do conceito TPM (Total Productive Maintenance).

Ele representa a medida de agregação de valor de um equipamento ou uma linha de montagem.

O OEE é o produto dos 03 fatores:

• Disponibilidade
• Perfomance
• Índice de Qualidade

O valor encontrado / medido varia entre 0 a 1 ou 0% a 100% .

Não existe uma definição deste indicador em normas, porém é uma maneira de medir uma situação atual e identificar o campo de atuação onde há um maior retorno.

Cada empresa desenvolve individualmente uma definição relacionada às suas necessidades.

Um ponto importante é que deve se criar um ambiente de pensamento e aplicação do OEE para melhorar o desempenho de equipamentos em cada empresa.

O OEE identifica “Perdas não planejadas” do equipamento.

No primeiro passo é subtraído da disponibilidade teórica (24 horas / dia; 365 dias / ano), o montante de “paradas planejadas”.

Exemplo:

Disponibilidade teórica por ano => 34 horas/dia x 365 dias/ano = 8.760 horas

Motivos para paradas planejadas, p.ex.

• Manutenção planejada (vem do plano de manutenção preventiva);
• Horários de almoço, jantar e ceia;
• Greve;
• Falta de ordem de produção (não há produtos a serem produzidos);
• Férias ou paradas planejadas da operação (feriados etc.).

A soma das horas de paradas planejadas será subtraída da disponibilidade teórica e será a base para o cálculo do OEE e igual a 100%.

Exemplo:

Disponibilidade Teórica anual = 8.760 horas

Paradas Planejadas / ano = 2.260 horas

Horas p/ ano = 6.500 horas => 100%

Desta base de 100% serão “debitados” agora as paradas relacionadas à disponibilidade, perfomance e qualidade.

1) Fator de Disponibilidade

O fator de disponibilidade é um indicador para medir perdas por paradas não planejadas.

A definição é como a seguir:

Fator de disponibilidade = Período de Produção / Período de Produção + Tempo de Paradas

O fator de disponibilidade se reduz pelas paradas de equipamento causado por ocorrências, como p.ex.

• Falta temporária de mão-de-obra (período curto);
• Falta temporária de materiais;
• Falta de ordem de produção;
• Aguardando manutenção;
• Aguardando liberação do Setor de Qualidade;
• Queda de energia.

Deve se chegar em cada empresa num consenso, a partir de quando se trata de uma parada não planejada.

Apontar cada segundo de parada e justificá-la, certamente significa um trabalho muito grande na maioria das empresas. Na prática é possível apontar paradas a partir de um minuto de parada de máquina.

As “perdas” causadas por ocorrências menores entrarão assim no fator de perfomance.

Se a troca de ferramentas, dispositiva ou semelhante, reduz o OEE é uma questão de definição pela empresa.

Quando set up reduzirá o indicador, se implica uma motivação de reduzir estes tempos p.ex. com a técnica de SMED (o SMED será tratado em um outro artigo).

No outro lado devia para aumentar o OEE através do aumento de lotes de produção, o que é contra os princípios de uma produção enxuta e aumentará os estoques e assim o custo com despesas financeiras, impactando negativamente na liquidez da empresa.

Se as atividades de set up não impactarão no OEE, existe o perigo que paradas de equipamentos serão apontadas como troca de ferramenta, e na verdade não são.

A melhor maneira de lidar com tempos de set up é trabalhar com um tempo padrão para trocas.

Tempo de set up planejado não vai reduzir o set up enquanto a duração é inferior ou igual na real comparando com o tempo objetivo.

De qualquer maneira, já é um começo para analisar o assunto de trocas e estudar melhorias através de classificação ABC para obter um aproveitamento melhor dos equipamentos cujos índices representam um alto investimento e assim uma despesa grande de depreciação.

Como o indicador de disponibilidade é o mais fácil a ser levantado, as empresas deveriam começar com ele.

2) Fator de Perfomance

Este fator é a medida de perdas em relação ao volume a ser produzido dentro do período determinado.

Fator de Perfomance = Quantidade de Peças Produzidas / Quantidade a serem produzidas

Deve ser considerado que o fator de perfomance apenas se baseia no tempo realmente produzido e não ao tempo de disponibilidade.

Enquanto a perfomance real facilmente é apontável, há em muitas empresas dificuldades de estipular uma meta planejada. Aqui entra a questão de gerenciar o assunto dos tempos padrão (que é matéria de um outro artigo meu).

Em linhas de montagem em que no caso há apenas um ou poucos produtos a serem produzidos em uma linha de montagem ou com um determinado equipamento, o cálculo do indicador de perfomance é fácil. Se for uma variedade maior tem talvez uma necessidade maior de estipular ou definir metas de produção.

3) Fator de Qualidade

Este indicador é a medida para perdas devido produtos defeituosos. A definição é

Fator Qualidade = Qtde peças produzidas – qtde refugo – qtde retrabalho / Quantidade de peças produzidas

Na prática, às vezes, existe uma dificuldade de identificar o “real culpado”, porque não se identifica os problemas no equipamento causador e sim no lugar onde o problema foi detectado. Isto causa que haverá um débit no equipamento “descobridor”, e assim o OEE se torna um indicador de processo e não apenas de equipamento.

Importante é que os apontamentos ocorrem em tempo “real” e não com atraso de alguns dias ou até mais. O ideal seria no fim de cada lote produzido.

Cálculo do OEE

Como o OEE é o produto dos fatores de disponibilidade, perfomance e qualidade, o cálculo é:

OEE = Fator Disponibilidade x Fator Perfomance x Fator Qualidade x 100%

Exemplo:

OEE = 0,75 x 0,85 x 0,95 x 100% = 60,56%

Este percentual demonstra quanto do percentual planejado realmente foi utilizado para uma produção eficiente; no exemplo tem quase 40% de perda. É visível onde há um potencial de melhoria.

Entrando na análise critica e elaborando planos de ação, facilmente daria para estabelecer metas (p.ex. aumentar o OEE em 15%) e promover trabalhos interdisciplinares (conjunto de produção / manutenção / qualidade / RH / engenharia / etc.).

Esta análise parte da questão porque o equipamento:

• Não produziu 100% do tempo disponível;
• Não rendeu 100% da velocidade planejada;
• Não obteve 100% de produtos na qualidade desejada?

Apontando os dados manualmente com certeza é mais trabalhoso do que fazer de maneira automatizada (p.ex. com sistemas de TI). No outro lado já dá para ter uma base de dados mais apurada e começar o trabalho de identificar os pontos das maiores perdas e iniciar projetos de melhoria.

Essencial é entender que o OEE não mede o desempenho dos funcionários; meramente do equipamento, e o que existe no começo é uma necessidade em treinamento para promover a filosofia com a finalidade de obter dados confiáveis.

O impacto será um melhor aproveitamento do investimento em equipamentos, evitando a compra de mais máquinas,e um aumento significativo do nível de qualidade e da lucratividade da empresa.

Inteligência empresarial

Origem: Wikipédia

Inteligência de negócios (ou Business Intelligence, em inglês) refere-se ao processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios. É um conjunto de técnicas e ferramentas para auxiliar na transformação de dados brutos em informações significativas e uteis a fim de analisar o negócio. As tecnologias BI são capazes de suportar uma grande quantidade de dados desestruturados para ajudar a identificar, desenvolver e até mesmo criar uma nova oportunidade de estratégia de negócios. O objetivo do BI é permitir uma fácil interpretação do grande volume de dados. Identificando novas oportunidades e implementando uma estratégia efetiva baseada nos dados, também pode promover negócios com vantagem competitiva no mercado e estabilidade a longo prazo.

Tecnologias BI fornecem histórico, atual e previsíveis visões das operações de negócios. As habituais funções do BI são relatórios, processos de análise online, análises, mineração de dados, processamento de eventos complexos, gerenciamento de desempenho dos negócios, benchmarking, mineração de texto, análises previsíveis e análises prescritivas.

O BI pode ser usado para ajudar na decisão de uma grande variedade de negócios variando do operacional ao estratégico. Decisões de operações básicas incluem posição do produto ou atribuição de preços. Decisões de estratégia de negócios abrangem prioridades, objetivos e direções do mais amplo nível. Em todos os casos, o BI é mais efetivo quando combinado a dados procedentes do mercado em que uma companhia opera (dados externos) com dados de fontes internas da companhia para os negócios, como dados financeiros ou operacionais (dados internos). Quando os dados externos e internos são combinados, podem fornecer um cenário mais completo. Na realidade, cria uma “inteligência” que não pode ser derivada por nenhum conjunto de dados.

Inteligência empresarial também pode ser definida como a Atividade de Inteligência aplicada à atividade econômica com a identificação de forças e fraquezas da companhia e o monitoramento dos stakeholders para antecipação de ameaças à organização e melhor aproveitamento das oportunidades de negócios.

O que é Business Intelligence ?

Por DOUGLAS NOVATO | @oficinadanet

O termo Business Intelligence (BI), inteligência de negócios, refere-se à um tipo de software que realiza a coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios. Para isso ele utiliza um conjunto de teorias, metodologias, processos, estruturas e tecnologias que transformam uma grande quantidade de dados brutos em informação útil para tomadas de decisões estratégicas.

Inicialmente, as primeiras fontes de informação são coletadas dentro do negócio. Posteriormente, as segundas fontes de informações incluem as necessidades do consumidor, o processo de decisão do cliente, as pressões competitivas, as condições industriais relevantes, os aspectos econômicos e tecnológicos e as tendências culturais. Cada sistema de BI determina uma meta específica, tendo por base o objetivo organizacional e a visão da empresa, existindo em ambos objetivos, sejam eles de longo ou curto prazo, as disputas nos negócios, a coleta de informação.

Tudo começa com a coleção de dados, Data Warehousing, a integração de dados de uma ou mais fontes e assim, cria um repositório central de dados, um data warehouse – os armazéns de dados. Com essa imensidão de dados, Data Mining, aplica-se a mineração desses dados, o processo de explorar grandes quantidades de dados à procura de padrões consistentes para detectar relacionamentos e novos subconjuntos de dados a serem mapeados e extrair-se informações previlegiadas. Análises, Analytics, de minerações geram relatórios, reporting, detalhados para fortalecer o esclarecimento do cenário. Reengenharia de processos de negócio (BPR) trata-se de uma estratégia de gestão de negócios para a análise e desenho dos fluxos de trabalho e dos processos de negócios visando a reestruturação organizacional, com foco no design de baixo para cima de processos de negócios dentro de uma organização. E Benchmarking, a busca das melhores práticas com o propósito de maximizar o desempenho. Onde uma empresa examina como realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante, ou seja, um processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas.

O Crescimento

Com ações mais eficientes e resultados mais significativos da gestão de dados para tomadas de decisões, empresas passaram a investir em meios digitais e ações de BI para alcançar suas metas. Promover a compreensão do processo de captura e utilização de informações externas e internas à organização, para o desenvolvimento e monitoramento de estratégias coerentes ao momento competitivo.

Com o crescimento exponencial do uso das redes sociais por grandes corporações nas suas estratégias de negócios, e BI também precisou se reinventar. Várias empresas estão desenvolvendo software para ter à disposição o seu histórico de interações e relacionamento na Internet.

Não somente as grandes empresas, mas também as corporações de pequeno, médio porte necessitam de BI para auxiliá-las nas mais diferentes situações para a tomada de decisão, otimizar o trabalho da organização, reduzir custos, eliminar a duplicação de tarefas, permitir previsões de crescimento da empresa como um todo e contribuir para a elaboração de estratégias. Na grande maioria das vezes, para estas empresas enquadradas como pequenas, não precisam, necessariamente, de sistemas de alto investimento, com milhares de relatórios, gráficos para identificar que existe um problema específico numa linha de produto que não está sendo comercializado conforme a sua potencialidade. Basta o feeling da área comercial em se pensar numa outra estratégia de vendas para o mesmo.

No Brasil, soluções de Business Intelligence estão em instituições financeiras, empresas de telecomunicações, seguradoras e em toda instituição que perceba a tendência da economia globalizada, em que a informação precisa chegar de forma rápida, precisa e abundante. O principal benefício do BI para a empresa é a sua capacidade de fornecer informações precisas quando necessárias, incluindo uma visão em tempo real do desempenho corporativo geral e de suas partes individuais.

A partir dos resultados de uma pesquisa entre 510 empresas, que os benefícios do BI são a economia de tempo, versão única da verdade, melhores estratégias e planos, melhores decisões táticas, processos mais eficientes e a economia de custos.

Tableau cresce 78% em 2014

Júlia Merker (baguete.com.br)

A Tableau, empresa de software para análise de dados, alcançou uma receita de US$ 412,6 milhões em 2014, um crescimento de 78% em relação ao ano anterior.

O faturamento com negócios internacionais teve aumento de 105% em relação ao ano anterior, registrando US$ 93,8 milhões, resultado das mais de nove mil novas contas corporativas conquistadas pela empresa em 2014.

“Nossos investimentos em produtos, nos clientes e nos funcionários nos trouxeram faturamento recorde em 2014, além de crescimento acelerado do nosso negócio e forte adoção da ferramenta pelos clientes”, comenta Christian Chabot, CEO da Tableau.

De acordo com o CEO, ano passado a Tableau investiu US$ 90 milhões em pesquisa e desenvolvimento e “continuará a investir em inovação de produtos e avançar a nossa plataforma para trazer ainda mais valor à nossa crescente base de clientes”.

Sediada em Seattle, a Tableau conta com mais de 17 mil usuários em todo o mundo utilizando suas ferramentas para analisar, visualizar e compartilhar informações.

Inventário – Visão Administrativa

Definição

Inventário basicamente é uma lista de bens e materiais disponíveis em estoque que estão armazenados na empresa ou então armazenados externamente, mas pertencentes a empresa. Os materiais disponíveis listados em um inventário podem ser utilizados na fabricação de bens mais complexos ou então eles mesmos podem ser comercializados, dependendo do negócio da empresa.

A principal característica de um bom inventário são os detalhes. Quanto mais minucioso e mais preciso for um inventário, melhor ele cumpre o seu papel. É sempre interessante que o inventário contenha além do nome dos itens e da sua quantidade, também uma boa descrição destes itens.

O Conceito de Inventário nos Negócios e Contabilidade

Cada país tem suas próprias leis, práticas e regras no que diz respeito a produção de um inventário. No Brasil, este conceito é regulamentado pelo Conselho Federal de Contabilidade que determina os padrões para produção de inventários através das Normas Brasileiras de Contabilidade.

O Livro de Registro de Inventário é obrigatório para estas empresas e tem como objetivo principal registrar todas as mercadorias presentes no estoque para se poder realizar o balanço da empresa.

A atualização do Livro de Registro do Inventário também é obrigatória, toda vez que for iniciado um processo de incorporação, cisão, fusão ou falência.

Inventário nas Empresas de Manufatura

Como trabalham com estoques tanto de matérias primas, quanto de produtos finalizados e como este processo é dinâmico (os números dos estoques variam diariamente e constantemente) a produção e atualização dos inventários é uma prática comum nas empresas de manufatura, é o chamado Controle de Estoque.

Quando uma empresa trabalha com manufatura é sempre interessante ter estes dados atualizados e com fácil acesso. Para facilitar esta organização, segundo os conceitos da Gestão Patrimonial o inventário de uma empresa de manufatura pode ser dividido em alguns módulos:

  • Inventário do Estoque de Matéria-Prima: Módulo do inventário atualizado com os dados das quantidades, valores e descrição de todas as matérias-primas armazenadas pertencentes a empresa.
  • Inventário do Material em Processo: Material em processo é toda e qualquer matéria prima que já entrou na linha de produção e que atualmente está sendo convertida em outros produtos mais complexos, para tornar o inventário mais preciso, também é interessante contabilizar este material.
  • Inventário dos Produtos Finais: Módulo do inventário onde estão registrados todos os dados relativos aos produtos finais que já estão acabados e que estão estocados esperando para serem vendidos.