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Microsoft lança uma nova opção para o PowerBI: Premium Individual

Atendendo aos apelos dos usuários, a Microsoft criou uma nova modalidade para o PowerBI, o PREMIUM INDIVIDUAL, que possui algumas características da versão PREMIUM mas com um valor mais acessível aos usuários de menor porte

Entre as diferenças principais temos:

  1. A Opção de Atualização dos dados publicados passa de 8 para 48 por dia
  2. Tamanho dos Modelos passam de 1 GB para 100 GB
  3. O armazenamento máximo passa de 10 GB para 100 TB
  4. Utilizando IA e ML, libera a facilidade de análise de imagens, textos e registros sonoros
  5. Permite exporta para formato PDF ou WORD relatórios com múltiplas páginas
  6. Disponibiliza o Gerenciamento de Liberação de Modelos
  7. Permite anexar todo o relatório num email
  8. Libera a opção ATUALIZAR para os modelos, podendo definir período de atualização quando do uso de DIRECT QUERY

Os valores da nova opção podem ser verificados neste link

https://powerbi.microsoft.com/pt-br/pricing/

E a relação completa das facilidades contidas na nova modalidade podem ser verificadas no link abaixo

https://powerbi.microsoft.com/pt-br/pricing/#features-compare-charts

IMPORTANTE: Os modelos publicados pela versão PREMIUM INDIVIDUAL não são acessíveis pela versão PRO, somente pelas versões PREMIUM.

Realmente, esta nova modalidade vem atender as necessidades das empresas que tem um uso mais significativo do PowerBI mas não tem a necessidade de gastar os recursos cobrados pela versão PREMIUM original (U$ 4,995 mensais).

Relatório mostra tendências de business intelligence em 2021

A Neoris lança a terceira edição de seu relatório anual de tendências de business intelligence 2021. O documento analisa o mais recente cenário de negócios e a inovação como resultado da crise de saúde da COVID-19, bem como os próximos passos que as indústrias devem dar para garantir um 2021 de sucesso.

Com o tema “O desafio após a nova normalidade”, que se concentra na aceleração da disrupção e da digitalização, o relatório analisa o papel da tecnologia em ajudar empresas, sociedades e governos a navegarem nos múltiplos desafios apresentados pela pandemia e adaptarem-se às mudanças que 2021 trará a partir da quarta revolução industrial.

Texto Completo: https://tiinside.com.br/16/02/2021/relatorio-mostra-de-tendencias-de-business-intelligence-2021/

Falta de habilidade no manuseio de dados custa caro às empresas, revela estudo

Por Redação de TIInside -8 de abril de 2020

O novo relatório da Accenture e da Qlik, intitulado “O impacto humano da alfabetização de dados” e conduzido em nome do The Data Literacy Project, constatou que, embora a maioria das organizações entenda as múltiplas oportunidades que os dados possibilitam, há uma lacuna entre o desejo das empresas de serem orientadas a dados e a capacidade de seus colaboradores de criar valor comercial com eles.

Os dados são uma mina de ouro que podem alimentar uma cultura de inovação e de crescimento. No entanto, quando a equipe tem dificuldade para entender esses dados, a produtividade e o potencial valor de mercado podem ser afetados.

Realizada com 9 mil funcionários ao redor do mundo, a pesquisa identificou que a cada ano as empresas perdem em média mais de cinco dias úteis (43 horas) por funcionário. Esses dias perdidos devido à procrastinação e faltas por doença decorrem do estresse em torno de informações, dados e tecnologias, e equivalem a bilhões em perda de produtividade em todo o mundo: US$ 109,4 bilhões nos Estados Unidos; US$ 15,16 bilhões no Japão; US$ 13,17 bilhões no Reino Unido; US$ 10,9 bilhões na França; US$ 9,4 bilhões na Austrália; US$ 4,6 bilhões na Índia; US$ 3,7 bilhões em Cingapura; US$ 3,2 bilhões na Suécia; e US$ 23,7 bilhões na Alemanha.

Segundo o estudo, a falha na alfabetização em dados afeta reduz a capacidade das organizações de prosperar em uma economia orientada a dados. Em primeiro lugar, apesar de quase todos os colaboradores (87%) reconhecerem os dados como um ativo, poucos estão usando-os para ajudar a tomada de decisões.

Apenas 25% dos pesquisados acreditam estar totalmente preparados para usar os dados com eficiência e somente 21% relatam ter confiança em suas habilidades em dados, ou seja, na capacidade de ler, entender, argumentar e trabalhar com eles. Além disso, 37% dos funcionários confiam mais em suas decisões quando se baseiam em dados e quase metade (48%) costuma seguir a “intuição” em vez de usar insights orientados por dados ao tomar decisões.

Em segundo lugar, a falta de habilidades em dados está diminuindo a produtividade. Três quartos (74%) dos funcionários relatam que se sentem sobrecarregados ou infelizes ao trabalhar com dados, afetando seu desempenho geral. Alguns deles se esforçam para evitar o uso de dados: 36% dos entrevistados afirmaram que buscariam um método alternativo para concluir a tarefa sem usar dados. Seis em cada 10 entrevistados (61%) relatam que o alto volume de dados contribuiu para o estresse no ambiente de trabalho, o que acarreta em pelo menos um dia de licença médica para quase um terço (31%) da força de trabalho global.

Capacitação

Para ter sucesso na revolução dos dados, os gestores devem ajudar seus times a se sentirem mais confiantes e confortáveis ao usar as informações extraídas dos dados para tomarem decisões. A equipe que se identifica como alfabetizada em dados tem pelo menos 50% mais chances de afirmar que se sente capacitada para tomar as melhores decisões e que são mais confiáveis ao fazê-las. Além disso, mais de um terço (37%) dos pesquisados acredita que o treinamento em alfabetização de dados os tornaria mais produtivos.

Para apoiar as habilidades de alfabetização de dados, a Qlik e a Accenture são membros fundadores do The Data Literacy Project, comunidade global dedicada a iniciar discussões mais ricas e desenvolver as ferramentas necessárias para moldar uma sociedade de alfabetizados em dados confiante e bem-sucedida.

7 boas práticas para gerenciar remotamente equipes ágeis

Os times remotos e distribuídos podem se destacar no desenvolvimento ágil de software, mas é preciso trabalho e experimentação
Isaac Sacolick, da Inforworld – 21/04/2020 às 8h00

As metodologias ágeis funcionam melhor quando todos da equipe estão juntos em um local. Quando as equipes compartilham um espaço de trabalho fica fácil para os colegas fazer perguntas, parear tarefas de programação e resolver problemas sem agendar reuniões. O uso de tecnologias como de conferência na web, bate-papos em grupo e e-mail não é tão eficaz quanto as interações diretas de pessoa para pessoa. 

Dito isso, as organizações podem fazer com que as metodologias ágeis sejam excelentes com equipes remotas e distribuídas, mas é preciso algum trabalho e experimentação. Os membros da equipe devem encontrar o uso ideal das tecnologias e ajustar-se aos estilos de comunicação para garantir a produtividade, a colaboração e a qualidade da equipe. 

Com a eclosão do COVID-19, muitas equipes ágeis devem mudar do escritório para o home office. Essa será uma nova experiência para muitas pessoas que não trabalharam em casa por uma parte significativa de suas carreiras e para equipes acostumadas a interações pessoais. Além disso, alguns membros da equipe podem adoecer ou enfrentar outras dificuldades devido à crescente pandemia; portanto, as equipes ágeis devem se adaptar a uma nova maneira de trabalhar. 

Este artigo é um guia simples, destinado a ajudar os membros da equipe, times e organizações na transição de equipes ágeis presenciais para equipes altamente distribuídas. 

1 – Escolha equipamentos, ferramentas e espaço de trabalho adequados 

Se você estiver trabalhando remotamente, verifique se possui uma configuração que funcione para você, sua empresa e sua equipe. Pense nisso como uma mudança de escritório e invista o tempo com antecedência para avaliar as opções e garantir que você tenha tudo o que precisa para ser produtivo, com conforto e um espaço em que seja menos provável que você se distraia. 

Algumas alterações que você precisará fazer não ficarão claras até você começar. Se você tiver pouca conectividade, pode ser necessário realocar o roteador sem fio ou alternar para uma conexão com fio.  

A localização da sua mesa pode precisar de ajustes se você estiver fazendo muitas videoconferências. Você provavelmente terá que dizer aos membros da família para manter distância quando estiver trabalhando. 

2 – Esteja presente e conversar com colegas de equipe 

As equipes ágeis conseguem equilibrar o tempo dedicado à colaboração com o tempo dedicado aos esforços concentrados para codificação e outras atividades de desenvolvimento. No escritório, é um pouco mais fácil ver o foco de um colega de equipe, e as equipes ágeis disciplinadas encontram maneiras de evitar distrações e mudança de contexto. 

Ao trabalhar remotamente, as equipes precisam estar on-line, mas também compartilham sua disponibilidade. Ferramentas como Slack e Microsoft Teams permitem definir o status de disponibilidade, enquanto outras ferramentas de colaboração permitem silenciar as notificações. 

O uso das configurações de status é extremamente importante quando as equipes estão abertas a horários de trabalho flexíveis. 

As equipes ágeis devem agendar um horário para as sessões formais de colaboração e realizar o trabalho para concluir as histórias dos usuários, mas os membros da equipe também devem se envolver em pequenas conversas.  

As pessoas respondem de maneira diferente aos momentos de estresse e ao trabalho remoto, por isso é importante manter o olho um no outro. Além disso, as pessoas têm diferentes estilos de comunicação on-line e pessoalmente, e há uma nova oportunidade de envolver mais pessoas nas conversas on-line. 

Os mestres do Scrum, os líderes técnicos e os proprietários do produto devem fazer regularmente perguntas à equipe sobre seu nível de entendimento em relação aos requisitos, bloqueadores do progresso e se há algo que eles precisam para melhorar sua produtividade e felicidade. 

Por fim, os mestres de Scrum e os líderes técnicos de várias equipes devem estar em contato regular entre si. Suas experiências e problemas ao gerenciar suas equipes remotas, provavelmente, não são exclusivas. Compartilhar todos os aprendizados sobre como eles estão conseguindo colaborar remotamente com suas equipes ágeis beneficiaria, sem dúvida, todo o grupo. 

3 – Revise abordagens para cerimônias ágeis 

As equipes ágeis que mudam para a colaboração remota não precisam reprojetar seu processo ou acabar com as cerimônias ágeis. Mas trabalhar à distância pode exigir que os mestres de scrum repensem como conduzir a reunião, dependendo do tamanho da equipe e das ferramentas de colaboração disponíveis. 

Por exemplo, as equipes in loco que examinam o quadro de scrum durante o stand up diário precisam criar uma versão digital dessa cerimônia. Se a equipe é pequena e historicamente experimentou poucos bloqueios que impedem o trabalho de usuários, eles podem acabar com uma reunião e substituí-la por uma reunião de bate-papo agendada. Outras sugestões para equipes ágeis remotas: 

  • Use ferramentas do quadro branco digital para sessões de planejamento e design de sprint;
  • Configurar videoconferência na web para reuniões de compromisso;
  • Selecione uma pessoa para compartilhar a tela durante as revisões do sprint;
  • Use pesquisas ou aplicativos de baixo código para capturar feedback em retrospectivas.

4 – Comprometa-se com equipes realistas e tarefas individuais 

 As equipes ágeis que mudam da colaboração pessoal para a remota precisam redefinir suas velocidades de sprint e revisar o nível e a complexidade do trabalho com o qual eles podem se comprometer e concluir realisticamente.

Os mestres do Scrum e os líderes ágeis devem aplicar práticas semelhantes às equipes ágeis recém-formadas e permitir que as equipes se ajustem às novas formas de trabalho. 

Por exemplo, comprometer-se com histórias complexas de usuários que exigem contribuições de vários membros da equipe é desaconselhável, porque alguns colegas de equipe podem ficar indisponíveis durante o sprint. Se possível, essas histórias devem ser divididas em pequenas ou atrasadas, se o proprietário do produto puder priorizá-las. 

Da mesma forma, as equipes ágeis podem querer evitar se comprometer com histórias que dependem do trabalho de outras equipes. A colaboração adicional pode levar alguns sprints para definir para equipes remotas recém-formadas. 

5 – Aumentar o nível de documentação 

As equipes de desenvolvimento ágil priorizam o código de trabalho em vez da documentação inicial, mas isso não significa que a arquitetura, APIs e código de documentação não sejam necessários. 

Os times que trabalham remotamente por longos períodos podem querer discutir os padrões de documentação e verificar se são necessários esforços mais significativos. Às vezes, documentar o código pode substituir algumas das discussões pessoais da implementação sobre como um módulo de código funciona ou como um colega de equipe está lidando com dívidas técnicas. 

6 – Invista em picos, CI/CD e endereçamento de dívidas técnicas 

As equipes que esperam trabalhar remotamente por longos períodos podem achar mais fácil se concentrar em histórias mais técnicas do que em histórias que exigem interações com o proprietário do produto e as partes interessadas. 

Por exemplo, instrumentar uma experiência do usuário em várias etapas envolve a colaboração entre o proprietário do produto, designers, desenvolvedores e testadores. Pode ser mais difícil coordenar discussões ou desenvolver um entendimento compartilhado das necessidades do usuário final quando as equipes estão começando a trabalhar remotamente. 

Existem outras oportunidades para priorizar o trabalho que exige menos colaboração e mais concentração e inovação individual. Priorizar pequenos picos para testar novas ideias é um exemplo, especialmente se um desenvolvedor puder trabalhar em uma pequena prova de conceito com poucas interrupções ou alternância de contexto.  

Outra opção é priorizar o endividamento técnico em nível de código, especialmente refatorar módulos de código, adicionar testes de unidade ou melhorar o tratamento de exceções. Uma terceira opção é investir tempo para desenvolver ou melhorar a automação de CI / CD (integração contínua e entrega contínua). 

Essas atribuições mais desafiadoras tecnicamente também ajudam os desenvolvedores a se concentrarem em concluir um trabalho em áreas nas quais veem os benefícios diretamente. 

7 – Revise as estratégias de implantação e reduza os riscos 

Equipes ágeis altamente colaborativas aprendem a trabalhar juntas como equipes de hóquei de alto desempenho. No hóquei, mesmo que o disco se mova rápido e possa saltar irregularmente, os jogadores usam uma mistura de jogadas e improvisações projetadas que permitem tanto o jogo defensivo forte quanto o jogo ofensivo explosivo. 

Agora, mova essa equipe de uma arena coberta e peça para eles brincarem em um lago ao ar livre, e eles precisarão de algum tempo para se adaptarem aos elementos. Eles jogarão com a defesa conservadora por um tempo até se sentirem confortáveis com o novo ambiente e recuperarem seu ritmo. 

O mesmo vale para equipes ágeis e organizações ágeis de várias equipes. É verdade se as equipes estão trabalhando em sistemas legados ou construindo aplicativos de primeira nuvem usando as práticas mais recentes de devops.  

As condições que exigem que as equipes ágeis trabalhem remotamente provavelmente impactarão outros aspectos dos negócios, incluindo operações, expectativas dos clientes e dinâmica da cadeia de suprimentos. 

Clientes e usuários finais podem não querer a mesma frequência de implantação, especialmente se essa frequência arriscar a confiabilidade ou o desempenho do aplicativo. Se você possui APIs que funcionam com os fornecedores da sua empresa, esses fornecedores podem ficar menos acessíveis para participar do teste das alterações. Se o aplicativo de software estiver sujeito à conformidade ou supervisão regulatória, poderá ser mais difícil obter as revisões e aprovações necessárias. 

As equipes ágeis devem reconhecer o conjunto mais amplo de alterações que afetam o modelo de negócios, os clientes e o ambiente de trabalho de sua organização. Os princípios da organização que impulsionaram tudo, desde a velocidade e a frequência da implantação até os tipos de trabalho e histórias de usuários priorizados, precisarão ser revisados sob uma nova perspectiva operacional. 

Uma grande parte de ser ágil, e não apenas seguir práticas ágeis, é reconhecer quando e como mudar. 

Como será o profissional contábil do futuro?

Assim como outros segmentos, o universo contábil também está sujeito a mudanças impactantes e inovações

Por Régis Lima*https://cio.com.br/como-sera-o-profissional-contabil-do-futuro/

O mercado, como um todo, passa por diversas e constantes mudanças. A Transformação Digital e suas consequências práticas para o ambiente empresarial, surge como um fenômeno de peso inquestionável na formação de novos profissionais, em harmonia com o que se espera em termos tecnológicos. Para escritórios e departamentos de contabilidade, isso se mostra ainda mais presente no cotidiano operacional. Trata-se de um meio extremamente dinâmico, onde a flexibilidade é fator chave para a obtenção de desempenhos satisfatórios.

A noção da figura de um contador limitado a lidar somente com a legislação e cálculos complexos está sendo gradualmente desmistificada. Hoje, é indispensável possuir uma visão ampla do negócio que está inserido, a fim de se destacar em um segmento competitivo. No entanto, não existe uma fórmula de sucesso a ser seguida. É na prática que se observa as nuances subjetivas tão características do setor, mas elas não devem ser encaradas de forma negativa, pelo contrário. É nas adversidades que a mentalidade inovadora se destaca.

Nesse sentido, a fim de elucidar caminhos seguros de aprimoramento para profissionais da área, busquei indicar tópicos fundamentais na projeção do futuro contábil brasileiro. Acompanhe!

Os benefícios de uma gestão contábil otimizada

A chegada de softwares e soluções tecnológicas transformou a visão informacional de empresas de todos os tamanhos e segmentos. No aspecto contábil, isso se destaca na medida em que se costuma lidar com um fluxo pesado de dados e informações. Com a tendência de cada vez mais áreas contábeis aderindo a consolidação desses materiais por ERPs (Sistemas de gestão empresarial), torna-se potencialmente assertiva a forma como o profissional de contabilidade lida com os dados à sua disposição.

Segundo uma pesquisa recente publicada pela Universidade de Oxford, estima-se que até 2025, 98% das atividades típicas de um contador serão substituídas por ferramentas de Inteligência Artificial. Essa mudança não deve ser classificada com pessimismo pelos especialistas da área, pelo contrário, possibilitarão que contadores deixem atividades exaustivas para direcionar suas atenções a tarefas mais estratégicas e subjetivas, que exigem o cuidado humano.

Cloud computing: o futuro está na nuvem

Outra inovação crescente no vocabulário contábil é a adoção de sistemas de armazenamento em nuvem. Podendo ser alojada remotamente, em servidores externos seguros, trata-se de uma solução capaz de englobar arquivos com maior disponibilidade e acessibilidade, facilitando a vida do profissional. Uma conexão sólida com a internet é o suficiente para manter o serviço ativo.

Sob a ótica da empresa, as contribuições são várias e influenciam positivamente na velocidade dos processos, utilizando de informações integradas e centralizadas como uma espécie de banco de dados. No fim das contas, a automatização de procedimentos consolidou-se como uma via necessária de simplificação e assertividade. E cabe ao contador usufruir desses benefícios.

Participação estratégica no negócio dos clientes

Com esse embasamento prévio e o respaldo tecnológico, os profissionais de contabilidade poderão fazer com que seus clientes tenham acesso à informação certa antes mesmo da emissão de arquivos fiscais. Serviços de auditoria também ganham um papel muito mais estratégico. São elementos que compõem a dinamicidade tão exigida atualmente, assim como a experiência personalizada de acordo com as necessidades de cada cliente.

Otimização fiscal, armazenamento de dados e agilidade nos processos são tendências que precisam passar pela autorreflexão do profissional contábil. Reinventar-se é um movimento natural entre carreiras de diversos segmentos, e é essencial que nós, como profissionais antenados às novas tendências, nos comprometemos em acompanhar a Transformação Digital de acordo com seus benefícios!

*Régis Lima tem mais de 20 anos de experiência em Gestão de Equipes e atuação em cargos executivos de empresas nacionais e multinacionais do mercado de TI. Atualmente é diretor executivo na Lumen IT

Microsoft desiste de liberar licenciamento da Plataforma Power

Usuário final da plataforma Power vai precisar pedir para o TI se quiser comprar software.

Publicado por baguete.com.br

A Microsoft voltou atrás e não vai mais permitir que o usuário final compre as ferramentas da plataforma Power à vontade.

De acordo com o The Register, a empresa anunciou que, a partir de 19 de novembro, os administradores de TI poderão desativar a plataforma de autoatendimento.

A opção de veto poderá ser feita por produto, impedindo que os colegas de trabalho licenciem e instalem o PowerBI, PowerApps e Flow sem limites.

Nesta semana, a Microsoft havia anunciado que iria permitir a compra por autoatendimento para o usuário final do Office 365 na plataforma Power.

Na medida, os usuários finais poderiam comprar assinaturas ou atribuir licenças para si ou para seus departamentos sem entrar em contato com o administrador.

Com isso, a área de TI perderia o controle sobre parte do ambiente de tecnologia, uma situação cada vez mais comum, conhecida pelo termo Shadow IT.

A oferta de autoatendimento será mantida, mas vai demorar um pouco mais para ser lançada. 

A previsão de início era para novembro, mas a opção deve ficar disponível somente em 14 de janeiro. Será com o Power BI para todos os clientes comerciais da nuvem.

A volta atrás da Microsoft teve base nos comentários dos clientes, principalmente administradores de TI, que não gostaram nada da novidade.

Ela seria um desafio para administradores de TI, não apenas com o controle de custos, mas também com a conformidade, o controle da expansão de dados e a manutenção de sistemas coerentes.

A empresa de tecnologia havia dito que o recurso de compra por autoatendimento chegaria automaticamente e não seria configurável, não havendo nenhuma ação a ser tomada.

Outra atualização divulgada é que as organizações com licenças governamentais, sem fins lucrativos e educacionais não serão elegíveis para a opção de autoatendimento.

OPS!

Essa é a segunda vez nos últimos meses que a Microsoft anuncia uma decisão polêmica e dá para trás com a reação negativa.

Em julho, a empresa decidiu que ia cobrar o valor cheio das licenças de uma série de soluções oferecidas a preços camaradas para os seus parceiros, como parte do programa de canais.

Com a perspectiva de terem que pagar a conta completa pelo uso da tecnologia da Microsoft, o que aumentaria seus custos várias vezes, os parceiros ficaram revoltados. 

Uma petição online com mais de 5 mil assinaturas acusa a multinacional de estar “entrando em guerra com seus parceiros”.

Analistas do mercado de canais também acharam a medida desastrada. 

Em menos de uma semana, a Microsoft reverteu a decisão.

Matéria de Luana Rosales

Tableau: Lenovo aumenta em 95% a eficiência de geração de relatórios toda a empresa.

A Lenovo é uma empresa global de tecnologia com mais de 55.000 funcionários no mundo inteiro e clientes em mais de 160 países. Com o Tableau, a equipe de análises, BI e visualização da Lenovo criou um painel de vendas flexível que pode ser adaptado para todos os departamentos da empresa e utilizado para análises ad hoc, proporcionando uma melhoria de 95% na eficiência de geração de relatórios em 28 países. As equipes de comércio eletrônico analisam as métricas de interação dos clientes para oferecer uma experiência on-line melhor, o que resulta no aumento da percepção da marca e em mais receita. O departamento de Recursos Humanos transformou mais de 100 relatórios estatísticos em um conjunto de painéis estratégicos para incentivar o uso dos dados nos esforços da equipe para atingir suas metas. Com aproximadamente 3.000 usuários ativos no Tableau em 15 de suas unidades comerciais e mais de 10.000 usuários acessando os painéis criados no Tableau, Santosh Nair, chefe da equipe de análises, BI e visualização, explica como “o processo decisório em tempo real está permitindo que as pessoas tomem decisões melhores para os negócios”.

Veja mais em: https://www.tableau.com/pt-br/solutions/customer/lenovo-increases-reporting-efficiency-across-enterprise

O LinkedIn capacita milhares de vendedores com o Tableau, reduzindo a rotatividade dos clientes

O LinkedIn é a maior rede profissional do mundo, com mais de 467 milhões de usuários. Para capacitar o pessoal de vendas do LinkedIn, a equipe de análises de negócios adotou o Tableau Server para centralizar petabytes de dados dos clientes. Atualmente, milhares de vendedores — 90% do pessoal de vendas do LinkedIn — acessam o Tableau Server todas as semanas. Com os painéis do Tableau, o pessoal de vendas pode acompanhar o desempenho e prever a rotatividade, criando um ciclo de vendas mais proativo e, como resultado, aumentando os rendimentos.

Veja mais em: https://www.tableau.com/pt-br/solutions/customer/linkedin-dives-deep-into-petabytes-data-tableau

Executivos sem noção do mundo digital já são substituídos em grandes empresas

Fonte: https://newtrade.com.br/carreira/executivos-sem-nocao-do-mundo-digital-ja-sao-substituidos-em-grandes-empresas/

Um teste aplicado a 30 mil profissionais de 25 países, incluindo o Brasil, mostrou que os altos executivos de grandes empresas não estão preparados para os desafios da economia digital e não têm ferramentas para se adaptar às exigências de um consumidor cada vez mais conectado. Entre presidentes e altos executivos, só 22% receberam uma avaliação positiva no teste sobre transformações digitais. Ou seja: quase 80% desses profissionais têm pouca ou nenhuma noção sobre a nova economia.

No Brasil, o teste desenvolvido pela consultoria espanhola Foxize começou a ser aplicado em processos seletivos de alto escalão há cinco meses. E a falta de conhecimento sobre internet, e-commerce e comunicação em tempo real pode ser motivo para substituição de executivos, de acordo com Marcus Giorgi, sócio da Exec, parceira da Foxize no País. Em algumas empresas, diz ele, todos os altos executivos estão sendo convidados a avaliar seu nível de conhecimento sobre o mundo digital.

Substituição radical

Embora a falta de intimidade com o mundo digital possa ser amenizada em treinamentos, há grandes negócios que estão tomando simplesmente o caminho da substituição de equipes, muitas vezes de forma radical. No caso da agência de publicidade Young & Rubicam, por exemplo, 70% da equipe foi trocada ao longo dos últimos três anos, de acordo com o presidente da empresa, David Laloum.

Laloum diz que não houve demissões em massa, mas que, entre o fim de 2017 e o início de 2018, houve um processo de transformação mais firme do time. “Existe uma necessidade clara por novas habilidades para acompanhar as necessidades dos nossos clientes”, diz o executivo da Y&R, que atende a empresas como Habib’s, Via Varejo (dona de Casas Bahia e Ponto Frio), Santander e Vivo.

Para garantir acesso rápido a novidades do setor de marketing, a agência fez uma parceria com a ‘hub’ de startups Distrito para a busca de negócios que tragam inovação na hora de promover marcas na internet.

O fundador do Grupo Habib’s, Alberto Saraiva, também contou ao Estado que desativou sua equipe de tecnologia da informação (TI) e criou uma área de estratégias digitais. No processo, a maior parte da equipe foi demitida, incluindo a liderança. “O meu diretor anterior era um profissional muito bom, mas tinha um pensamento muito analógico.”

Grupo familiar

Mesmo em empresas familiares, a capacidade de se adaptar a demandas digitais também está sendo valorizada. O atacarejo Tenda, que tem 34 lojas e fatura R$ 3,5 bilhões ao ano, contratou há três meses o executivo Flávio Borges para a diretoria financeira. O executivo, que antes atuava na SPC Brasil – que oferece inteligência de mercado sobre crédito –, teve de fazer o teste da Foxize.

“Mesmo na área financeira, é preciso ter alguém que compreenda as necessidades da transformação digital e que consiga adaptar os sistemas para fazer frente a esses desafios”, diz Borges, de 34 anos. “Cada vez mais é necessário que se entenda quais produtos o cliente está adquirindo, qual é a forma de pagamento usada por ele e que canais ele usa para fazer compras. E ter a capacidade de gerar relatórios sobre toda essa jornada.”

Borges chegou ao Tenda bem no meio de uma revolução digital. A empresa está para lançar um e-commerce que entregará os produtos diretamente na casa do consumidor e também vai instalar lockers (armários) que permitirão que o cliente faça as compras com antecedência e depois só retire os produtos em pontos instalados dentro e fora das lojas.

Treinamento interno

Se o desempenho dos altos executivos no teste sobre economia digital é ruim, um alento vem dos resultados do nível de gerência – que são bem mais animadores. Enquanto apenas 22% dos diretores e presidentes mostram intimidade com a atuação digital, esse índice se inverte e chega a 74% de avaliações positivas no nível de gerência. Logo, uma interação mais próxima entre os dois níveis hierárquicos poderia trazer resultados positivos.

O curioso, segundo a pesquisa, é que os profissionais de 35 a 45 anos são os mais bem avaliados no levantamento. Isso ocorre, segundo Giorgi, da Exec, porque os profissionais mais jovens, de até 35 anos, mostram bom conhecimento sobre ferramentas digitais, mas acabam mostrando pouca cautela em relação a um assunto muito caro aos consumidores: a segurança de suas informações.

Além de aplicar o teste, a Exec afirma que os executivos avaliados passam por uma entrevista posterior relacionada a hábitos digitais. A entrevista funciona como uma checagem de segurança: se o profissional tentou “enganar” a pesquisa com respostas que não correspondem à realidade, pode ter seu “eu analógico” desmascarado ao ser pressionado por cerca de uma hora de “interrogatório”.

Entenda o teste

Os principais pontos do teste da Foxize são:
  • Cultura digital: habilidade para compreender oportunidades da economia digital tanto na vida pessoal quanto na profissional
  • Gestão da informação: capacidade de usar canais digitais para buscar informações e compartilhar dados com a equipe em tempo real
  • Comunicação digital: uso de ferramentas profissionais para compartilhar documentos e informações com a equipe de forma segura
  • Identidade digital: como o executivo está representado na web e a qualidade dos perfis em redes sociais, em especial o LinkedIn
  • Capacidade de trabalho em rede: análise do tamanho e da qualidade do networking do executivo em meios digitais
  • Visão estratégica: conhecimento de como o uso de ferramentas digitais pode trazer eficiência e velocidade à realização de tarefas
  • Segurança de dados: como a pessoa protege suas informações na rede, em nível profissional e pessoal; envolve conhecimento sobre malwares e gestão de senhas
Desafio da tecnologia

Nos níveis hierárquicos mais altos, executivos têm dificuldades para entender as demandas da economia digital

Avaliação no teste
Diretores executivos e presidentes de empresas
  • Boa – 22%
  • Regular – 51%
  • Ruim 27%
Nível de gerência
  • Boa – 74%
  • Regular – 21%
    Ruim – 5%
Total de boas avaliações por idade
  • 55-65 anos – 18%
  • 35-45 anos – 48%
  • 25-25 anos – 27%
  • outros – 7%

Fonte: Exec